FAZ-Artikel vom 31.12.2018. Die Davids der Unternehmensberatung gegen McKinsey

Pressemeldung

Die Davids der Unternehmensberatung gegen McKinsey

Ma­na­ger heu­ern gern McKin­sey & Co an, wenn sie ih­re Agen­da durch­set­zen wol­len. Aber auch Be­triebs­rä­te las­sen sich be­ra­ten.

Von Till Neu­sche­ler und Klaus Max Smol­ka

FRANK­FURT, 30. De­zem­ber.

Als der Che­mie- und Phar­ma­kon­zern Merck vor Jah­ren einen Um­bau be­schloss, soll­te un­ter an­de­rem die Che­mi­sche Fa­brik Lehr­te (CFL) dran glau­ben. Der Dax-Kon­zern woll­te das - pro­fi­ta­ble - Werk in dem Ort zwi­schen Han­no­ver und Pei­ne schlie­ßen. Um in dem Kon­zer­num­bau die ärgs­ten Grau­sam­kei­ten zu stop­pen, hol­te sich Mercks Be­triebs­rat Hil­fe von au­ßen: Kem­per & Schlom­ski aus Dres­den, ei­ne Un­ter­neh­mens­be­ra­tung, die auf Ar­beit­neh­mer­be­lan­ge spe­zia­li­siert ist. Die eru­ier­te auch den Markt nach mög­li­chen Käu­fern für CFL. Merck sperr­te sich lan­ge da­ge­gen, be­harr­te auf der Schlie­ßung. Doch am En­de setz­ten sich die Ar­beit­neh­mer­be­ra­ter durch.

Ei­ne un­ge­wöhn­li­che Ge­schich­te, denn in der Welt der Fu­sio­nen und Über­nah­men sucht nor­ma­ler­wei­se der Vor­stand einen Käu­fer - und die Be­leg­schaft stellt sich quer. Hier aber such­ten Ar­beit­neh­mer einen In­ves­tor und setz­ten sich ge­gen den Wi­der­stand des Ma­na­ge­ments durch. Der Fall zeigt: Nicht nur Ma­na­ger su­chen die Hil­fe von Un­ter­neh­mens­be­ra­tern, auch Be­triebs­rä­te und an­de­re Ar­beit­neh­mer­ver­tre­ter las­sen sich von Be­ra­tern hel­fen. Oft ruft der Be­triebs­rat Be­ra­ter, wenn das Ma­na­ge­ment einen Per­so­nal­ab­bau an­ge­kün­digt hat. Be­triebs­rä­te su­chen dann Hil­fe, et­wa zum Er­stel­len ei­nes Ge­gen­kon­zepts.

Und so ist ein ei­ge­ner Markt ent­stan­den für Be­triebs­rats-Be­ra­ter. Ih­re Na­men sind nur we­ni­gen be­kannt. Mit dem Glanz der großen Stra­te­gie­be­ra­ter wie McKin­sey, Bain, BCG und Ro­land Ber­ger ha­ben sie we­nig zu tun. Auch gibt es nur we­ni­ge ver­läss­li­che Zah­len über das Markt­vo­lu­men der Be­triebs­rats-Be­ra­ter. Der Markt ist klein und zer­split­tert, wie groß ge­nau, weiß nie­mand. "Es gibt kei­ne Be­stand­ser­he­bung", sagt Klaus Kost, Vor­stand des Bun­des­ver­bands Ar­beit­s­ori­en­tier­ter Be­ra­tung, in dem sich ein Teil der Be­triebs­rats-Be­ra­ter zu­sam­men­ge­schlos­sen hat. "Es gibt mitt­ler­wei­le et­wa 1.000 Be­triebs­rats-Be­ra­ter mit 200 ver­schie­de­nen Be­ra­tungs­ge­sell­schaf­ten, die meis­ten sind mit fünf bis zehn Be­ra­tern aber sehr klein", sagt Kost. Auch selb­stän­di­ge Ein-Mann­be­ra­ter sei­en dar­un­ter, nur we­ni­ger als ein Dut­zend der Be­ra­tungs­un­ter­neh­men hät­ten mehr als 30 Mit­ar­bei­ter. "Wir re­den von Flie­gen ge­gen Ele­fan­ten", sagt Kost.

Sein ei­ge­nes Be­ra­tungs­haus "PCG Pro­ject Con­sult" in Es­sen be­schäf­tigt rund 30 Mit­ar­bei­ter und er­wirt­schaf­tet rund 2,5 Mil­lio­nen Eu­ro Um­satz im Jahr. Der­zeit berät das Un­ter­neh­men et­wa einen der Ge­samt­be­triebs­rä­te von Thys­sen-Krupp und be­treibt die Trans­fer­ge­sell­schaft der in­sol­ven­ten Air Ber­lin, die rund 1.800 Mit­ar­bei­ter des Bo­den- und Tech­nik­per­so­nals in­ner­halb von 12 Mo­na­ten in neue Stel­len ver­mit­teln soll. Die Auf­ga­ben der Be­triebs­rats-Be­ra­ter sind viel­fäl­tig: "Oft ru­fen Be­triebs­rä­te ar­beit­s­ori­en­tier­te Be­ra­ter und Rechts­an­wäl­te, wenn das Ma­na­ge­ment Per­so­nal­ab­bau an­ge­kün­digt hat", sagt Kost. Be­ra­ter hel­fen den Be­triebs­rä­ten beim Er­stel­len ei­nes Ge­gen­kon­zepts. Sie ent­wi­ckeln Zu­kunfts­s­ze­na­ri­en; sie kon­trol­lie­ren, ob Ver­ein­ba­run­gen zwi­schen den Ta­rif­part­nern tat­säch­lich ein­ge­hal­ten wer­den; sie hel­fen beim Ver­han­deln über So­zi­al­plä­ne. Auch beim Or­ga­ni­sie­ren von Trans­fer­ge­sell­schaf­ten ist ihr Wis­sen ge­fragt. Und sie be­schäf­ti­gen sich zu­dem mit Fra­gen des Ar­beits­schut­zes. In man­chen Fäl­len hat der Be­triebs­rat nach dem Be­triebs­ver­fas­sungs­ge­setz einen recht­li­chen An­spruch dar­auf, ex­ter­ne Be­ra­ter hin­zu­zu­zie­hen.

Auch Kem­per & Schlom­ski ge­hört - mit 20 Mit­ar­bei­tern und ei­nem Jah­res­um­satz von (wie PCG) 2,5 Mil­lio­nen Eu­ro - schon zu den grö­ße­ren An­bie­tern. Die Be­ra­tung zielt dar­auf, Kos­ten­sen­kun­gen oh­ne oder mit mög­lichst we­nig Stel­len­ab­bau zu er­rei­chen. Von vie­len Wett­be­wer­bern un­ter­schei­det sie sich zum einen da­durch, dass sie nicht von frü­he­ren Ge­werk­schaf­tern ge­prägt (und in­so­fern nicht ge­werk­schafts­nah) ist - auch wenn sie mit den Ge­werk­schaf­ten eng zu­sam­men­ar­bei­tet, na­ment­lich der IG BCE und der IG Me­tall. Zum an­de­ren gibt sie sich be­tont un­ter­neh­me­risch, schlägt Stra­te­gi­en und Ge­schäfts­mo­del­le vor: wie das Un­ter­neh­men den Ver­trieb ver­bes­sern kön­ne, den Um­satz stei­gern oder Ähn­li­ches. "Wir ver­su­chen, kei­nen Klas­sen­kampf zu füh­ren", sagt Ge­schäfts­füh­rer Tho­mas Schlom­ski. Bei Merck ver­hin­der­te Kem­per & Schlom­ski nicht nur die Schlie­ßung Lehr­tes, son­dern er­reich­te auch, dass meh­re­re Kon­zer­nein­hei­ten im Haus blie­ben, die aus­ge­la­gert zu wer­den droh­ten. Zu wei­te­ren Kun­den ge­hö­ren die Ar­beit­neh­mer von Lin­de, mo­men­tan ar­bei­tet die Be­ra­tung auch für Be­schäf­tig­te der Fahr­stuhl- und Fahr­trep­pen­spar­te von Thys­sen-Krupp in Ham­burg.

Um die Kräf­te der Be­triebs­rats-Be­ra­ter zu bün­deln, hat­te Kost einst die Grün­dung ei­ner "Uni­on Con­sul­ting AG" vor­ge­schla­gen. Ein Netz­werk von Spe­zia­lis­ten, die mit­ein­an­der in ei­ner Art Ge­nos­sen­schaft ko­ope­rie­ren, schweb­te ihm vor, statt vie­ler Ein­zel­kämp­fer, die glau­ben, das gan­ze Spek­trum ab­de­cken zu müs­sen. Doch aus den Plä­nen ist nichts ge­wor­den. "Das ist scha­de" sagt der Öko­nom Diet­mar Fink, "ein Zu­sam­menschluss hät­te ih­re Schlag­kraft si­cher ver­bes­sern kön­nen". Im­mer­hin hat sich ein Teil der Be­ra­ter or­ga­ni­siert und einen ei­ge­nen Ver­band ge­grün­det, dem Kost vor­sitzt. "Wir müs­sen mehr im Ver­bund ar­bei­ten", ist Kost noch im­mer über­zeugt.

Die An­fän­ge des Be­ra­tungs­zwei­ges rei­chen in die 80er Jah­re zu­rück - in die Zei­ten der Werf­ten­kri­se und der Kri­se des Ruhr­ge­biets, er­zählt Kost: "Da­mals ha­ben ar­beit­s­ori­en­tier­te Be­ra­ter oft Gut­ach­ten er­stellt, in de­nen sie For­de­run­gen an die Po­li­tik for­mu­lier­ten. Was kann man auf­bau­en, wenn et­was weg­bricht?" Oft ging es um Be­schäf­ti­gungs­för­de­rung, die staat­lich fi­nan­ziert wer­den soll­te. Mit dem En­de der DDR ha­be der Be­ra­tungs­be­darf dann noch mal deut­lich zu­ge­nom­men, als schlag­ar­tig Zig­tau­sen­de Ar­beitsplät­ze auf dem Spiel stan­den.

Heu­te geht es nicht im­mer um die große Kon­fron­ta­ti­on ge­gen das Ma­na­ge­ment: Bis­wei­len las­sen Un­ter­neh­mer ih­re Be­triebs­rä­te auch ein­fach ge­wäh­ren. Bei Be­triebs­än­de­run­gen müs­sen Un­ter­neh­men in be­stimm­ten Fäl­len die Kos­ten über­neh­men. Die durch­schnitt­li­chen Be­ra­tungs­ho­no­ra­re lie­gen bei 25 Ta­ges­sät­zen oder ma­xi­mal 50.000 Eu­ro. "Wenn wir einen ein­zi­gen Ar­beits­platz si­chern, hat sich das schon ge­lohnt", sagt Kost. Die Be­ra­ter der Ar­beit­neh­mer­sei­te ver­lan­gen deut­lich we­ni­ger als die großen Stra­te­gie­be­ra­ter: Wäh­rend ein McKin­sey-Be­ra­ter am Tag rund 3.500 Eu­ro kos­tet, kön­nen, wol­len oder dür­fen die Ar­beit­neh­mer-Be­ra­ter weit we­ni­ger in Rech­nung stel­len. Kost und Schlom­ski spre­chen von Ta­ges­sät­zen um 2.000 Eu­ro. Vie­le klei­ne be­kom­men al­ler­dings deut­lich we­ni­ger. Es ist ein we­nig wie Da­vid ge­gen Go­liath.

Wenn die großen Stra­te­gie­be­ra­ter wie McKin­sey, Bain, BCG oder Ro­land Ber­ger ein Un­ter­neh­men be­ra­ten, geht es meist um Be­ra­tungs­pro­jek­te in Mil­lio­nen­hö­he. An Klein­st­auf­trä­gen von Be­triebs­rä­ten ha­ben sie kein In­ter­es­se. Sie wis­sen ganz ge­nau, wo die lu­kra­ti­ven Groß­auf­trä­ge her­kom­men. Vie­le große Dax-Kon­zer­ne ha­ben für Un­ter­neh­mens­be­ra­ter jähr­lich Bud­gets im zwei­stel­li­gen Mil­lio­nen­be­reich ein­ge­plant. Die Mi­ni­auf­trä­ge der Be­triebs­rä­te lie­gen un­ter ih­rer Wahr­neh­mungs­schwel­le.

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